Todas las compañías, con independencia del sector, sufren en su evolución ciertas crisis que suponen una ruptura necesaria respecto a su situación anterior. Y digo necesaria, porque en gran parte de los casos está motivada por el propio crecimiento. Éste suele ir acompañado por una nueva forma de ver el mercado, más oportunidades, más importantes, muchas veces retadoras y en donde los clientes tienen una dimensión mayor o al menos los son sus exigencias. El paradigma de la compañía, el que era cierto hasta ese momento, ya deja de serlo y hay que buscar un nuevo rumbo que asegure el desarrollo hasta el siguiente ciclo.
¿Qué es lo que no nos permite la trasnformación?
Sin embargo, muchas de ellas se empeñan en seguir manteniendo los mismos principios, iguales criterios, idénticos métodos que en la etapa anterior. Se reconoce la evolución, eso es evidente, el crecimiento tiene signos objetivos inequívocos que no pueden discutirse, pero no se reconoce la necesidad de una revolución interna para llevar a cabo ciertos cambios o transformaciones con el fin de acometer el futuro en mejor disposición, en definitiva, adecuando el modelo de negocio al entorno. Aquí está el grave problema de muchas de ellas que no llegan a consolidarse, son absorbidas o, simplemente, desaparecen después de años de éxito.
El profesor Larry E. Greiner, en un famoso artículo titulado “Evolution and Revolution as Organizations Grow” (Harvard Business Review, July – August 1972), analiza los diferentes estadios en el desarrollo de las empresas y las crisis que sufren a lo largo de su evolución. Con mucho acierto describe las características de cada una de las fases de crecimiento y las razones que obligan a hacer cambios para afrontar una nueva fase de desarrollo. Cada fase tiene sus propias circunstancias, a las que hay que responder con cuidado para no hacer un traje con medidas equivocadas.
Lo curioso, como muy bien explica, es que los problemas que surgen en esos periodos de crisis no están vinculados a hechos que están ocurriendo en ese mismo momento, sino a decisiones tomadas en el pasado (o realmente no tomadas), de ahí la importancia que tiene que la Dirección de la compañía sepa reconocer en qué estadio se encuentra ésta y qué medidas podrían o deberían tomarse para recuperar el rumbo. Llegados a este punto, cabe mencionar aquéllos estilos de dirección que tantas veces suponen un freno al desarrollo, conforme al modelo descrito por el profesor Greiner, y pueden causar un daño irremediable a la organización: El personalista o autocrático, el paternalista, el burocrático, e incluso el democrático si presenta ausencia de liderazgo. En todos estos casos, a la complejidad del proceso evolutivo propio de una empresa, se añade una variable más que puede obstaculizarlo, dando lugar a periodos de crisis de magnitud muy superior a las mencionadas antes.
Áreas de la transformación
Lo cierto es que en esos periodos de crisis en los que se definen los cambios a realizar para atajar los problemas, las tres variables que se ven envueltas en dichos cambios son la Organización, los Procesos y la Tecnología, sin mencionar la Estrategia que sigue razones de mercado. Todo ello representa el modelo de negocio que deberá ir adecuándose conforme la compañía crece y se desarrolla al igual que el sector de mercado.
La organización informal de los primeros años que evoluciona hasta la matricial de la madurez, habiendo pasado por la estructura centralizada y departamental, y luego más tarde por la geográficamente descentralizada; los procesos manuales, simples y basados en el hábito o sentido común del inicio, que se automatizan con la incorporación de la tecnología y que finalmente se orientan a lo importante, al negocio y los clientes, a los resultados; y por último la tecnología, utilizada al principio para ayudar sobre todo en tareas de control económico, para convertirse después en sistemas complejos que facilitan la toma de decisiones en tiempo real.
Al final hay que reconocer que los procesos de transformación en las empresas son necesarios y deben acometerse como medida para evitar problemas mayores o su propia desaparición. Nada perdura por los siglos, y menos lo que atañe a la actividad de una compañía que evoluciona positivamente, cuya estructura y operativa se complican en proporción directa a su tamaño, a su antigüedad y al ratio de crecimiento del sector en el que opera.
En este contexto, merecen especial atención las compañías familiares. Su contribución ha sido y es excepcional, y analizadas en detalle observamos la relación directa de su éxito con el modelo de empresa a largo plazo, transmisora de principios y valores, con la gran capacidad de análisis de quienes para permanecer durante generaciones necesitan estudiar el entorno para adaptarse a él y asegurar así su continuidad. Estas características las hacen especialmente sensibles a esas fases en su desarrollo y a esas crisis que se manifiestan a lo largo de su existencia. Esa sensibilidad, junto con la experiencia, les facilita la adopción de medidas muchas veces preventivas, porque, no lo olvidemos, otra de las características de este tipo de empresas es que su estrategia se basa en la prudencia y anticipación.
