La sana incursión de Internet en el ámbito empresarial en beneficio de la productividad, supuso un punto de inflexión en cuanto a la gestión burocrática y generalista de los departamentos de Recursos Humanos. Su uso en todas sus variantes, ha proporcionado la capacidad de atender con mayor objetividad y fiabilidad aspectos, hoy en día tan esenciales, como el talento, el liderazgo, el desempeño, etc., facilitando la gestión de quienes abordan diariamente estas funciones.
Sin embargo, que históricamente los departamentos de Recursos Humanos han sido encuadrados en los denominados “centros de coste”, desde una perspectiva puramente contable y fría, por su nula aportación directa al negocio, es algo difícil de refutar. Cabe mencionar que el valor estratégico de gran parte de los indicadores que habitualmente utilizan sus responsables es muy limitado, su capacidad para proporcionar información útil desde la perspectiva del negocio es escasa, restringiéndose a considerar y cuantificar tiempos y costes asociados a los procesos administrativos propios de la función (administración, selección, capacitación, etc.) y poco más.
Así pues, la medida de la eficiencia, tan necesaria en todas las áreas de las organizaciones actuales, no refleja la efectividad o el impacto estratégico de las actividades de RRHH. Pongamos un ejemplo: Un proceso de selección para cubrir una posición de alto nivel que conduzca a una incorporación frustrada a la compañía, no puede medirse exclusivamente por los costes del proceso y los laborales asociados a la posición mientras ésta permaneció cubierta, sino además por el impacto en los objetivos estratégicos del negocio, algo más difícil de cuantificar pero tremendamente importante para la empresa.
Esto, además, debiera implicar la asunción de responsabilidad, de igual forma que lo hace o se le exige al responsable de una unidad de negocio cuando los resultados de ésta difieren de los objetivos. Habitualmente, las organizaciones de RRHH ponen el foco en los aspectos internos (horas de formación, empleados contratados, modelos de compensación, etc.), pero no lo hacen en lo verdaderamente importante: los resultados del negocio en términos de rendimiento.
Desde la mera estadística, no se aprecia en los departamentos de RRHH una medida formal, objetiva y fiable del impacto de su gestión en el rendimiento de la plantilla para con el negocio. De esta manera, efectivamente, no puede esperarse otra consideración con respecto a estas áreas que ser reconocidas como centros de coste con lo que ello supone.
A nuestro juicio, los departamentos de RRHH debieran hacer algo más que reportar datos sobre rendimientos pasados (horas empleadas en tal o cual actividad, costes laborales asociados a…, etc.), y establecer para sí mismos una clara Misión en perfecto alineamiento con la de la empresa en su contexto de negocio.
Porque no nos engañemos, lo realmente estratégico no es proporcionar un servicio interno para contratar, capacitar y motivar a una plantilla con la finalidad de que ésta ofrezca un mejor servicio a los clientes, estas son tareas que muchas veces se externalizan, sino disponer de recursos con talento y motivación superior a la de los competidores, capaces de conseguir mayores logros. Este es el reto, y la forma en que se valora su consecución viene establecida en términos financieros, como ingresos, rentabilidad, etc.
Como todo Plan Estratégico o de Negocio establece cuáles son las dimensiones sobre las que trabajar por parte de cada unidad o departamento y los objetivos a lograr por estos, es aquí donde debiera establecerse un único lenguaje para todos basado en indicadores financieros, los mismos que se van a utilizar para valorar la evolución del negocio, pues parece lógico pensar que tanto los empresarios como sus ejecutivos debieran compartir idénticos conceptos con idénticas métricas, independientemente de la función que realizan sus respectivas unidades dentro de la organización.
Por supuesto, esto también es aplicable al departamento de RRHH, lo que en definitiva supone un cambio de paradigma con respecto al modelo que ha venido empleando hasta ahora.
En el caso específico de los departamentos de RRHH, la cuestión es cómo conseguir ese cambio. La pregunta es sencilla pero la respuesta no lo es tanto, aunque hemos de decir que no entraña más dificultad que la de asumir e interiorizar el nuevo papel, como hace años lo hicieron con éxito las áreas financieras cuando tuvieron que someterse a un cambio de paradigma similar. Por tanto, el tiempo es la clave, mas no la dificultad del proceso.
Dice una máxima de la gestión que “lo que no se mide, no se puede gestionar”. Por tal motivo, lo primero a llevar a cabo en las áreas de RRHH es medir y se deberá actuar de modo que toda actividad que participa en la consecución de los objetivos empresariales pueda medirse, tomando en cuenta lo que realmente se necesita valorar. Esto incluye aspectos emocionales del trabajador que, si bien son percibidos de manera subjetiva, podrían ser reflejados a través de indicadores cuantitativos vinculados a los objetivos del negocio (como la rentabilidad, las ventas o ingresos, la recurrencia de estos, etc.).
En este contexto, parece esencial para el futuro de los departamentos de RRHH estar capacitados en el uso de metodologías que permitan valorar el impacto en el negocio (expresado en los términos financieros) tanto de las actividades tradicionales que realizan, como de ciertas disfunciones que se producen en las compañías de todo tipo y tamaño, como es el caso de un clima laboral deteriorado o de situaciones transitorias que afectan al rendimiento de las personas.
Aquí es donde las Consultoras de RRHH debemos trabajar y mostrar verdaderamente nuestras capacidades. El diseño de estas metodologías y modelos de medición van a requerir investigación y un conocimiento profundo de la organización para implementarlas correctamente.
En otras áreas de la empresa, ya se han conseguido avances realmente espectaculares con problemática similar, y se han desarrollado sistemas y metodologías que han proporcionado un conocimiento y una capacidad de gestión que hace años no existían. ¿Por qué no ha de suceder lo mismo con respecto a las organizaciones de RRHH?
Nuestra sugerencia es que la gestión tiene que ser vista desde el interior, desde lo más esencial y básico, como es el perfil de puesto y sus competencias, para dar forma a la metodología y aplicarla con la finalidad de identificar tanto los aspectos objetivos como los subjetivos, haciéndolos tangibles y rentables a los ojos de los ejecutivos. De esta manera podríamos alinear y adaptar la labor de RRHH con el valor real del Plan Estratégico, generando un beneficio económico y no trabajar en paralelo, como entes separados.
